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民营企业现代企业制度的实施
中国·三友控股集团        发表日期:2007-11-14 14:33:31
民营企业现代企业制度的实施
主创人:张小赧  杨国庆
 
一、     企业概况
 
主创人、董事长张小赧(左一)与加拿大达蒙维市商务官员签订合作备忘录。
三友控股集团有限公司(以下简称“三友”)前身是1971年由24位农民以“打硬股”的形式,集资2250元创建的黄岩三友纺织器材厂,据考证是中国民营经济的发端之一。30多年来,在创始人张小赧的引领下,致力于纺织装备配套产业的发展,发扬“制造精品,服务全球”的企业精神,大胆摸索,不断革新,以小产品做活了大市场,主导产品纺织器材(塑料纱管)跻身中国纺织机械器材制造行业20强,在同行业中一枝独秀,享有“常青树”之美誉。
三友是国家中型企业集团,拥有员工1300人,总资产4亿元,建筑面积18万平方米,控股10家专业制造企业和2家分支机构,形成塑料与模具、摩托车、精毛纺等三大产业,并涉足酒店、外贸、投资等领域,产品大量出口欧美,东南亚等国家和地区。2006年,公司实现销售收入48513万元,利润总额5128万元。
面对经济全球化的新趋势,三友在“十五”期间完成了三友塑料与模具产业园区,三友国际大厦,三友上海生产研发基地等重点项目建设,为三友二次创业奠定了坚实的发展基础。
当前,三友正在实施第十一个五年发展计划,至2010年,力争实现工业总产值20亿元以上,初步完成产业结构调整,进入资本市场运作,打造“三友”百年品牌。
 
二、     民营企业现代企业制度的实施背景
 
现代企业制度是一种适应社会主义市场经济要求,以规范、完善的企业法人制度为主体,以有限责任制度为核心的新型企业制度,是国有企业深化改革的方向。其基本特征是:产权明晰,权责明确,政企分开,管理科学。
民营经济属于“草根经济”,民营企业家大多数是“草莽”出身,依靠家族血缘关系,在摸着石头过河的改革初期,靠胆略和勤劳掘到了第一桶金,但当时不少民营企业家身上的违纪、违规,甚至违法行为的阴影始终挥之不去。随着社会主义市场经济体制的不断完善,民营企业面临的形势十分严峻。一是产业低、小、散,产品仿制程度较高。二是缺乏自主知识产权,企业核心竞争力不强。三是资金、人才、土地等资源要素欠缺,制约企业的进一步发展。四是原材料成本普遍较高,同行无序竞争,企业利薄如纸。五是银行汇率和出口退税调整,产品出口优势弱化。六是企业负担过重,员工待遇普遍偏低。随着国家法律法规越来越健全,民营企业在现代管理中出现的新情况,新问题一样层出不穷,主要有:
1、产权结构单一,难以正确决策
民营企业产权结构单一,由创始人持股或家族人员持股,很难引进战略投资者,不利于运用股权直接融资,解决企业资金瓶颈。股权的高度集中,导致“一言堂”或“一家言”,企业决策机制形同虚设,决策谈不上科学、民主,往往容易错失发展机遇。
2、内部管理落后,工作效率不高
在发展初期,民营企业大多数以家庭手工小作坊的生产形式而存在,依靠家族血缘关系来实施对企业的“统治”,老板大事小事一把抓,事必躬亲。随着企业的不断发展,企业的内部组织结构也发生了深刻变化,而一些新的工作岗位和部门人员仍然靠老板临时指派,一人身兼数职,各项工作常常达不到预期的效果。由于内部管理滞后,新思想、新方法和新的管理经验难以推广应用,保守思想占据上风,造成企业内部沟通不畅,人际关系复杂,相互矛盾重重,企业发展缓慢。
3、分配机制不当,难以留住人才
由于分配机制不当,引不进,留不住高素质的人才,特别是高学历,高技能,高职称和高级经营管理“四高”人才,人员流动频繁,后继乏人,难以满足企业发展的需要;劳动关系不和谐,也是企业发展中面临的重大问题。
4、市场形势严峻,竞争日趋激烈
随着市场经济体制改革的不断推进,有力地促进了国民经济的快速发展,市场供求关系发生了根本变化,从供不应求到供过于求,顾客成为市场的主宰,,市场竞争日益激烈,“有女不愁嫁”的时代一去不复返。在这种市场环境下,对“三友”这样传统、劳动密集型的民营制造企业而言,是一种严峻的挑战。
三友作为我国民营企业改革与发展的先行者之一,36年的发展见证了中国民营经济的发展历史,但在发展过程中存在的产权、人才、文化、核心竞争力、劳动关系、管理和自主创新等一系列共性问题,仍成为企业发展的重要障碍。党的十五大确立了民营经济的市场地位。2005年,国务院颁布了鼓励非公企业发展的36条政策,为民营企业通过管理创新提升核心竞争力提供了良好的政策环境。1996年,三友创始人和决策者提出了“向管理要效益”的经营思路,重点研究民营企业现代企业制度创新,把现代企业制度的实施作为一项战略任务来完成,把产权和经营体制改革、人力资源管理、企业文化建设等三大内容作为实施现代企业制度的重要课题,付诸实施。不仅丰富了企业的管理内涵,巩固了企业的管理基础,积累了一定的管理经验,而且大大提升了三友在制造行业的品牌知名度和核心竞争力,为打造百年名企创造了有利条件。
综上所述,可见实施现代企业制度是“三友”持续稳定健康发展的迫切要求。
 
三、     实施民营企业现代企业制度的基本内涵和主要做法
 
三友实施民营企业现代企业制度的基本内涵是:按照公司中长期发展战略的总体要求,坚持“有思路才有出路,有思想才有市场,有作为才有地位,有效益才有发展”的管理思想,落实科学发展观,全面实施现代企业制度,以深化经营机制改革为突破口,以管理创新为动力,加快产权制度改革,进行多元化产业延伸,优化有效配置资源,突出以人为本,创新人才管理机制,实行科学民主决策,推动民营企业人才的职业化进程,发扬团队精神,立足和谐三友建设,实施“走出去”战略,接轨国际先进技术和国际主流市场,壮大企业发展实力,全面提升企业品牌形象,最终实现企业可持续发展目标。
主要做法是:
(一)深化产权制度改革
民营企业的产权不明晰,结构单一,是困扰民营企业发展的重大障碍。健力宝、科龙等著名企业的衰败皆因产权之争而起。三友是在70年代初期发展成长起来的民营企业,在当时如火如荼的文化大革命年代,私人经商,办企业是搞资本主义,是“大逆不道”。在这一特殊的历史时期,在当地政府的支持和保护下,三友也象其他早期民营企业一样,带上了社办企业的“红帽子”,才得以生存下来,后来发展成为乡镇集体企业(这一现象在浙江早期民营企业中相当普遍)。随着企业的发展壮大,产权问题一直是三友创始人和决策者心头挥之不去的阴影。1996年,三友创始人和决策者开始着手研究企业的产权制度改革,决定实施 “四步曲”:
1、         恢复民营身份,让职工成为企业股东
三友厂区一角
不是出资人,不参与企业经营,但享有企业红利,对企业和重大经营行为拥有决策权。这是“三友”和其他早期乡镇集体企业所采用的管理模式,它的弊端在于不能调动企业经营者的积极性,束缚了企业的发展,产生弊端的原因就是产权不清晰。1996年9月,“三友”的创始人和决策者开始推动产权制度的改革,在当地政府的支持下,对产权进行了评估界定,按7:3的比例与当地政府进行产权分配,并一次性买断当地政府所持股份,由乡镇集体企业转制为非公企业,恢复民营企业的产权私有化身份。
产权明晰后,企业资产如何分配,成为企业创始人和经营者之间面临的重大课题,由于企业资产经过多年的积累,形成了较大的资产规模,但也引发了企业内部的利益之争。如果只让企业创始人和经营者享有企业产权,则与企业同甘共苦一起成长的职工心有不甘。在处理产权问题上稍有不慎,会导致员工的逆反心理,影响内部团结稳定,威胁“三友”的健康平稳发展。三友创始人和经营者审时度势,经过深思熟虑,提出了“让职工成为三友股东”的产权改革思路,制定了“3232”股权量化办法,将企业资产按创始股(30%)、职务股(20%)、岗位股(30%)、工龄股(20%)等形式全部量化到职工个人,顺利完成了产权改革,首批400多名职工全部拥有三友股份,职工气顺心齐,热情高涨。
2、全面实施人才持股
人才是企业最宝贵的财富,人才缺乏是制约三友发展的瓶颈。如何引人和留人,成为三友经营决策层迫切需要解决的首要问题。2003年下半年,三友经营决策层开始着手二次改制的研究,提出了人才持股方案。2004年2月,三友人才持股方案在股东大会顺利通过。根据方案规定,公司将第一次改制以来留存的资本公积金全部转为股本,量化给公司管理、技术和销售骨干人才以及在公司工作满3年的本科以上学历的非职务人才。
三友控股集团人才持股量化系数标准
 级别
对应职务
量化系数
备注(比照标准)
1级
班组长
0.2
一般技术人员、销售人员、非职务人员比照本标准。
2级
副主任
0.5
中级职务和中级技术等级人员比照本标准。
3级
主任
1.2
集团公司部门负责人比照本标准;分公司副总级别管理人员比照本标准。
4级
副总经理
2.0
分公司负责人,工、团、妇群团组织负责人比照本标准。公司“三师”(总工程师、总经济师、总会计师)和“四高”人才(高学历、高职称、高技能、高级经营管理)比照本标准。
5级
总经理
2.5
公司党组织负责人比照本标准
说明:多重职务按“就高不就低”,不重复量化。
三友人才持股方案,有别于期权的激励,为人才特别是外来人才成为企业股东提供了制度保障。按照方案规定,持股人在公司工作满5年后,依法拥有该股权,可以内部交易、自由转让,也可以要求公司按净资产折股回购,保证了持股人享有股东的合法权益。这不仅提高了他们的收入待遇和身份地位,调动了积极性,而且使他们享有参与企业经营决策的权利,真正成为企业的主人。人才持股方案的实施,吸引了全国各地的人才加盟三友,为企业的持续发展提供了人才保障。2004年,三友实施人才持股方案以来,共有120名管理、技术、销售人才获得了相应的股份,其中外来人才持股人数达到25人。公司金工车间主任秦春华来自四川内江,在三友已工作12年,在人才持股方案实施后,他持有公司股份24万股,每年股份分红就在2万元以上。
3、非上市民营企业的股权分置改革——“1+2”股权配送方案
三友在进行首次产权制度改革时,未按照实际评估的资产进行量化,企业持有大量股份。 2004年6月,公司股东大会通过了“1+2”股权配送方案。按照方案规定,公司内部持股人每持1股实有股份,可以享有2股虚拟股份,实有股份为公司量化股份,由职工按每股1元价格购买,虚拟股份由公司无偿配送,享有分红、表决等权利,职工离开公司后,虚拟股自动消失,实有股份依然归持股职工所有,股权配送方案进一步提高了职工的持股比例。
4、定向回购和委托持股
为了保证职工股权的合理流动和人才持股计划的延续性,公司制定了股权定向回购方案,持股职工自量化之日起,工作满5年后离开公司时,公司可以按净资产作价回购其股份,将定向回购的股份,重新量化给后续引进的人才,保证了人才持股方案的延续性。
职工持股和人才持股计划的实施,极大地调动了职工的积极性,但操作和管理不当,会对企业的决策带来重大影响。为消除法律风险,提高经营层的决策能力,三友制定了委托持股方案。根据方案规定,在公司决策层中选取11位高管人员作为持股代表,其他股东按照自愿和合理调节的原则,将分散的股权委托给自己信任的持股代表持有,由持股代表代为行使股东权利,提高了公司经营管理层的决策能力,减轻了公司的运作成本。
为防止持股代表恶意侵犯委托股东的合法权益,公司重点加强内部决策层的民主管理和科学决策,不断规范股东会、董事会和监事会“三会”运作,维护了委托股东的合法权益。
公司在召开董事会会议时,引入了决策顾问参与表决的机制,决策顾问(相当于股份公司的独董)由监事会成员、管理人员、职工代表组成,共8人,每人持有0.5票表决权,决策顾问机制的引入,增加了董事会决策的科学性和民主性。
经营产权制度的改革,明晰了企业产权,明确了经营权责,创新了管理机制,实现了管理的民主化、科学化,增强了企业的凝聚力。
(二)创新人力资源管理
现代企业的竞争实际上就是人才的竞争,“得人才者得市场”。三友共有员工1300多人,其中各类技术人才268人,占20%;管理人才90人,占7%;大专以上学历员工300多人,占25%。近年来,三友十分重视人才的引进、管理和培养,按岗引人,量体裁衣,合理使用,真情留人。
1、         构建学习平台,提高综合素质
人一日不学习,就会落后,跟不上时代的步伐。因此,每个人需要通过不断的学习来充实、提高自己,实现自己的人生目标。“三友”早在2001年就制定了“512”学习计划,主要内容包含三个方面:一是规定学习时间,按年计算。普通员工一年的集体学习时间不少于50小时;一般管理人员的集体学习时间不少于100 小时;中高层管理人员的集体学习时间不少于200小时。公司组织的集体学习一年不少于5次,各部门单独组织的集体学习一年不少于10次,公司外派参加集体学习人数一年不少于200人次。二是安排学习重点。普通员工的学习着眼于岗位技能、质量管理和安全知识方面的教育,由车间主任亲自抓;一般管理人员的学习着眼于基本管理技能,工作能力和专业知识,由部门负责人亲自抓;中高层管理人员的学习着眼于管理综合能力、沟通技巧、处理突发性事务的能力等综合素质,由总经理亲自抓。三是鼓励和支持员工参加继续教育获得学历文凭和参加职务和技术等级的评定。通过自学获得专科以上学历的奖励500元,获得本科学历的奖励1000元,获得硕士学历的奖励2000元;取得初级技术职务和技术等级的奖励500元,取得中级技术职务和技术等级的奖励1000元,获得高级技术职务和技术等级的奖励2000元。通过学习, 要求每年有5人以上取得学历文凭,10人以上取得中高级专业技术职务和技术等级资格,20人以上取得初级技术职务和技术等级资格。
2、         实施职业经理人本土化培育计划
职业经理人是近年来出现的一个热门职业,职业经理人因其本身具有丰富的管理知识、经验和先进的管理理念而受到很多民营企业的青睐和追捧,一些中小民营企业为了提高企业的管理水平,直接引进职业经理人来管理企业,就是人们通常所说的“空降兵”。但由于民营企业的家族血缘关系管理模式无法为职业经理人提供广阔的舞台,加上企业的管理水平层次较低,职业经理人的管理思想、理念很难与企业老板和家族人员的思想血脉相通,导致职业经理人“水土不服”,昙花一现。
三友摩托车总装车间
三友早在1995年就开始尝试部门负责人的职业化和本土化探索。1996年,三友将车间划分为8个分厂,分厂负责人实行竞争上岗,公司主抓“两头”,即采购与销售。分厂享有相对独立的人事和经营管理等权利,分厂负责人逐步职业化。1998年,三友废除分厂承包,组建集团公司,根据产品种类设置具有独立法人资格的公司制企业,享有独立自主的经营权,集团公司成为管理中心、财务中心、投资中心和人才中心;子公司为成本中心,利润中心。为提高子公司负责人的管理能力和经营水平,三友在2004年提出了职业经理人本土化培育计划,计划花4年时间培养20位职业经理人。3年来,三友已有12人参加了复旦大学MBA班的系统学习,并在集团公司各部门及子公司担任负责人职务,职业经理人本土化培育计划的实施,大大提升了三友的整体管理水平。
3、         实施人才引进“三化”
近年来,三友十分重视人才的引进,三友早期人才引进思路是“人才本土化”,随着企业的发展壮大,三友提出了“人才国内化”的思路,面对经济全球化的新形势,三友又提出了“人才国际化”的思路。为实现企业的经营目标,三友把人才的引进作为企业的一项重要战略。2002年,三友着手构筑“三化”的三接轨人才战略,实施“631”人才引进方案。即公司中高层管理人才60%为本土化,30%为国内化,10%为国际化;公司技术研发型人才60%为国内化,30%为国际化,10%为本土化,公司外贸型人才60%为国际化,30%为国内化,10%为本土化。“三化”三接轨,实现了人才本土化、国内化和国际化的有效融合。2006年,公司引进高分子材料、新材料应用研究领域技术专家5人,引进国外销售人才6人,分别在印度、泰国、巴基斯坦等三地设立了销售中心,为公司纺织器材(塑料纱管)出口发展中国家市场打开了一条快捷通道。
4、         仿效“禅让制”,实施接班人计划
“禅让制”是尧、舜、禹时期部落首领传贤不传子的一种传承模式,是我国古代先民建设文明社会的早期摸索和实践。
民营企业因其家族血缘关系的特殊性,在培养接班人时,一般都是选定有家族血缘关系的人员。三友是一家有着36年发展历史的民营企业,早期24位创始人,尚有8人在公司担任中高层职务,年龄普遍偏大。如何培养三友接班人,成为三友创始人和决策者心头的一件大事,也是一个难题,稍有不慎,会影响到企业的团队建设和稳定发展。为此“三友”创始人和决策者仿效“禅让制”,创新人才的顺利交接。首先是鼓励一些创业“元老”主动退居二线,或调整岗位,让他们进入党委、工会等部门,为三友年青一代提供新的舞台;其次是缩小一些创业“元老”的工作范围和职权,让年青的管理人员以“助理”的身份过渡;其三是在接班人的选择方面,传贤不传子,让一些德才兼备的年青人才进入公司决策层。2005年,三友任命和提拔了5位年青的高管人员,其中3人进入决策层,任命和提拔了12位中层管理人员,平均年龄33岁,在这些新任命的中高层管理人员中无一人是创业“元老”的子女。“禅让制”的实施,让一批有德有才的年青管理人员挑起了三友二次创业的重担,形成了老、中、青结合的人才梯队,为三友的顺利交接班创造了条件。
5、         建立人才信用和廉政档案
人才信用和廉政档案是三友人才升迁的一个有力依据。2001年,集团公司领导提出了建立三友后备人才信用和廉政考核体系的设想。2002年,集团公司正式建立大专学历以上人员,中高层管理人员信用和廉政档案,一人一档,专人管理。集团公司将下属子公司、分支机构的中高层管理人员、大专学历以上人员,全部纳入信用和廉政档案管理范畴,实行垂直管理,集团公司成为“人才猎头”。各子公司的大专以上学历人员的招聘全部由集团公司统一负责,大专学历以上新员工进入三友时,必须接受集团公司的信用体系考核,主要调查和考核新员工在学习和工作期间的个人信用情况,有无不良记录,审查个人资料,信用体系考核作为录用的重要标准。集团公司成立信用评估小组,每年对大专学历以上员工和中高层管理人员进行信用和廉政情况考核、评价、公示,并记入个人档案,根据评估结果划分为A、B、C三级,实施分级管理,按照级别进行岗位职务调整和薪酬调整。2006年,三友下属分公司有一位负责人因私设小金库被记入个人信用和廉政档案,按照个人信用和廉政档案的规定,该负责人工资下降2级,10年内不予重用。近三年来,公司根据个人信用和廉政档案提拔了11位中高层管理人员,也有3人因个人信用或廉政问题被降级。

6、        

三友国际大厦
实施质量保证金制度
质量保证金制度是三友对员工工作质量的好坏而实施的一项奖励和索赔措施,首次将绩效考核和质量保证金制度“合二为一”,于2000年6月开始实施。该制度规定,员工与公司签订劳动合同后,按照岗位、工种交纳一定数额的质量保证金,分普通员工、一般管理人员、中层管理人员、高层管理人员四级。普通员工为一级,缴纳质量保证金600元,其余每级增加200元,分三次提取。奖励和赔偿范围包括产品质量、工作效率、服务质量以及安全操作等方面,明确了违反质量保证金制度的种种行为,员工因违反操作程序或工作失误给公司造成损失的,公司将按照直接损失(间接损失)的5-10%比例向责任人索赔,并同时追究分管和主管领导的连带赔偿责任,每月考评一次,定期公示;员工在当月未受到公司索赔的,公司将给予100-200元的质量满意奖,年终发放质量“零缺陷”奖和质量年度贡献奖。公司专门成立了质量事故认定委员会负责制度的执行。质量保证金制度的实施,既增强员工工作的质量意识和责任意识,同时也对管理人员提出了“问责制”的新要求。实施5年来,公司因产品质量问题引起的返工、赔偿等费用已下降到销售额的3‰以内。
 
(三)构建和谐的企业文化
三友寓意于梅竹松“岁寒三友”,传承儒家文化的思想精髓,凝聚家、和、诚的核心文化理念,三友独特的企业文化已成为企业持续稳定健康发展的助推器。
1、         和谐的“德治”文化
三友管理文化经历了两个阶段:第一阶段是“人治”管理,强调创始人的个人人格魅力。第二阶段是“法治”管理,强调企业的制度建设,突出制度的刚性。早在80年代中期,三友就完成了三大标准制定和全面质量管理,制定了上百项管理制度、规范和标准。90年代中期,三友全面建立现代企业管理制度,良好的“法治”环境,为三友实现“德治”目标奠定了基础。2004年,二次改制后的三友开始了管理文化的创新,提出了实现“德治”管理的目标,制定了《三友员工道德规范》、《十大好人标准》和《合格员工行为规范》等三大准则,作为“德治”的精神纲要,把对员工行为规范的约束引导到人的思想精神教育上来,通过各种裁体,加强“德治”文化的宣传教育和灌输,在公司掀起了一股“重才更重德”的思想教育高潮,把“德治”融入到员工的工作、生活和学习中,过去在企业中一些无法用制度和规范来约束的陋习得到了很大的改变,员工由被动工作逐步向主动和自觉工作转变,思想观念的转变和道德伦理的约束已超越了制度带来的作用,“德治”新风在三友蔚然兴起。
2、         和谐的“家园”文化
三友突出企业的人文环境建设,体现“家”文化的核心内涵,让员工处处感受家的温馨。2001年,三友兴建产业园区时,提出了“花园式厂区”的建设规划目标,在新厂区内种植大量的花草、树木、草坪,兴建鱼池、雕塑等休闲园林景观,获得了“花园式厂区”的美誉。
2003年,三友完成了老厂区的整体搬迁,将老厂区改为职工生活区,在老厂区兴建了“两寓两房一园”工程。“两寓”即职工公寓和人才公寓,职工公寓按每间4人居住标准建造,人均面积8平方米。人才公寓按标准间设计建造。“两房”,即夫妻房和职工集体厨房。夫妻房按“一室一厅一卫”设计建造。公司为照顾外来员工的生活习俗,新建了面积达1000多平方米的职工集体厨房,可以同时容纳80人烧饭。 “一园”即建成了三友艺术幼儿园,解决了公司年青职工的子女的学前教育问题。 “两寓两房一园”工程总建筑面积达到12000平方米,极大地改善了职工的居住条件,解决了700多名职工的居住问题。
为丰富职工的文化生活,三友在生活区兴建了职工文化中心,投资200多万元,配置图书、阅览、棋牌、球类、健身、视听等文化活动场所,免费向职工开放。投资150万元,兴建了能容纳1500多人的职工大礼堂,每周免费为职工放映电影或举办其他文艺演出活动,丰富职工的精神文化生活。
三友为了让外来员工感受“家”的温暖。从2001年起,公司实施“三会一宴”的温馨管理。“三会”即中秋座谈会,新年茶话会,春节团拜会。“一宴”即从除夕夜到正月初三,宴请所有留守的外来员工及家属3天。至今已成为三友不成文的规定。“三会一宴”体现了三友的人文关怀,让职工与企业融为一体。
3、         和谐的“人本”文化
员工是企业的主人,是企业财富的创造者,是企业兴衰的关键。三友的“人本”文化主要体现在构建和谐的劳动关系上,其主要做法是:一是保障员工的合法权益,改善员工的工作、生活和学习环境,按时足额发放员工工资,在员工工资调整上向一线员工和技术人员倾斜,化解收入差异矛盾。二是建立完善的社会保障体系和福利措施,三友为员工办理了养老、医疗、工伤、失业、生育、家庭财产等六大保险。按规定发放各种劳保福利,还为外来员工购房提供无息房贷。2006年,三友一位湖北籍外来员工结婚,公司免费在三友大厦提供了150平方米住房无息贷款,为外来员工筑起又一个新的家园。三是成立“1+1”互助基金,三友自2002年开始采取“公司每年拿出一点,职工每年捐一点”的形式筹措企业互助基金,主要用于对贫困员工在家族医疗、子女上学等方面的资助,基金总额已达到120万元,累计资助贫困职工50人次,资助金额40万元。四是实施“周日大接访”活动,三友从1999年开始实施“周日大接访”活动,至今已坚持了8年,每次接访均由董事长和总经理轮流主持,大到企业经营决策,小到家庭琐事,“周日大接访”活动有效地化解了员工与员工,员工与企业之间矛盾,凝聚了人心。2006年,公司通过开展“周日大接访”活动,调解员工纠纷16起,其中员工家庭纠纷6起,收到员工合理化建设、意见21条。
4、         和谐的“群团”文化
三友的群团组织建设是创新企业文化的一大特色和亮点。三友较早就成立了党委、工会、团委、妇联等群团组织,充分发挥群团组织的主体作用,突出精神文明建设,构建和谐的三友文化。一是抓好“三岗一比”活动。“三岗”即党员示范岗、青年文明岗和巾帼建功岗;“一比”即职工技术大比武,该项活动由党、工、团、妇联合组织,已持续了3年,收到良好的效果。二是抓好“三试点一基地”建设。“三试点”即浙江省清洁生产试点,浙江省“综治进民企”试点,台州市职业安全卫生试点;“一基地”即台州市党建示范基地。“三试点一基地”建设促进了三友的和谐文化发展,提升了三友的品牌形象;三是抓好“双十”评比和“五个一”活动,三友从2002年开始实施“双十”标兵计划,即每年评选“十大杰出人才”和“十佳外来员工”,在年终职工大会时予以表彰和奖励,坚持每年抓好“五个一”活动,“五个一”即为员工落实一次身体检查,为员工组织一次旅游,为员工家庭写一封感谢信,开展一次结队献爱心活动,发动员工提一条合理化建议,并对员工的合理化建议予以重奖。2006年,公司采纳合理化建议75条,组织实施21条,带来直接经济效益200多万元,发放奖金25万元。
三友企业文化建设培训
1998年,东南亚经济危机波及全球,全国纺织行业大规模压锭,三友面临前所未有的发展危机,产品大量积压,资金周转困难,在这种危机关头,管理人员不计个人报酬,连续6个月每月仅拿40%的工资,与企业共渡难关。2004年,国家实行宏观调控,银根紧缩,公司三大工程建设资金压力加大,面临停工的危机,在这种关键时刻,公司党委号召全体党员和管理人员为企业排忧解难,仅用五天时间,就为企业筹措资金1700多万元建设资金,缓解了公司的资金压力。
三友和谐文化如春风细雨,滋润着全体职工的心田,成为打造百年“三友”的助推器,为企业的发展注入了新的活力和生命。
 
四、     实施民营企业现代企业制度的成果
 
(一)解决了企业历史遗留问题,增强了企业凝聚力
    三友实施的经营产权制度改革,明晰了企业产权,结束了产权之争,恢复了民营身份,彻底解决了企业创始人和决策者的产权之痛,进一步解放了企业创始人和决策者的思想,为企业的持续稳定健康发展提供了制度保障。三友从“打硬股、社办、乡镇集体到民营企业”的发展既是三友产权制度的创新,更是民营企业实施现代企业制度的里程碑式改革。产权制度的进一步明晰,更加坚定了三友创始人和决策者打造百年“三友”的信心,三友职工持股、人才持股、股权托管、“1+2”配送方案和股权虚实结合等制度、措施的实施,不仅化解了企业创始人与企业员工之间利益矛盾,解决了产权、出资、土地等历史遗留问题,化解了法律风险,而且将员工与企业的发展牢牢地栓在一起,增强了企业的凝聚力和向心力,极大地调动了员工的积极性。
(二)稳定了员工队伍,极大地激发了员工的潜能
三友现代企业制度的实施,特别是股权制度改革、人力资源管理、和谐文化建设等深入人心,稳定了员工队伍。连续5年来三友的核心人才的流失率控制在3%以内,一线操作员工的流失率控制在8%以内,应届毕业生的流失率控制在10%以内,在近两年沿海地区出现的普遍性民工荒和技工荒中,三友基本未受影响。今年,三友扩大企业规模,需要120名技术工人,公司通过员工介绍、学校推荐等方式,仅用了15天时间就解决了招工难的问题。
三友现代企业制度的实施极大地激发了员工的潜能,使公司的自主创新能力得到了提升,建立了以企业为主体,市场为导向,产学研结合的技术创新体系。1996-2006年,三友参与起草纺织器材行业标准8项,国家标准4项,累计开发新产品、新品种上百项,其中省级新产品8项,申报技术专利18项,通过ISO9001、3C、欧洲等多项认证,自主完成了新型环保产品木塑复合材料项目的研究开发,并列入省循环经济重点开发项目。共完成节能、安全、生产线、设备、办公自动化等技术改造项目26项,累计节约技改资金1200多万元,累计节约管理成本500多万元。近三年来,金工车间主任秦春华主持和参与塑料纱管新模具开发30多项,为企业新增效益200多万元。
三友控股集团2006年自主研发及改造项目
序号
项目名称
主持人
参与人
效果评估
效益评价
1
毛纺车头门的红外线安全报警装置改造
陈辉
徐世勇 陈灵敏
安全性能良好
节约改造费用15万元
2
注塑机节能装置改造
王成川
梁月檀 沈春友 泮中权
节电19%
节省电费80万元
3
加工车间生产线智能化改造
郑可南
王成川 沈春友
工作效率提高20%
节省人员工资30万元
4
废旧再生塑料的工艺配方与使用
沈心福
戴云卿 王慧卿
张春富
使用效果良好
节约原材料成本120万元
5
传真机无纸化程序改进
罗岳平
陆玲萍 杨国庆
效果较好
节约纸张耗材5万元
(三)充分保证了企业的经营战略目标的实现
三友实施现代企业制度以来,为企业经营战略目标的实现提供了可能。2001-2005年,公司主营业务总收入平均以16%的速度递增,完成了年度经营计划目标,主导产品纺织器材年产值以25%的速度递增,跻身中国纺织机械器材行业20强,在同类产品行业排名第一,顺利完成了集团公司二次改制,组建了浙江三友塑业股份有限公司,实现了资源的有效整合,目前已进入辅导期,有望2009年在中小板或创业板上市。职业经理人培育计划的实施,为集团下属各子公司提供了大量的经营人才,从2006年开始,秧盘、波纹管、摩塑件等事业部及毛纺分厂等经营单位都走上了独立自主的经营之路,步入良性发展轨道,三友国际大厦、三友工业园区、三友上海基地等重点项目建设全面结束,为三友下一步的战略扩张提供了广阔的发展空间,企业的经济效益有了显著提高,员工工资每年上调幅度在15%以上,股份、分红逐年递增,年增幅在20%以上,外贸出口取得了重大突破,出口交货值逐年翻番。
三友2002-2006年主营业务收入增长表  (单位:万元)
年份
名称
2002
2003
2004
2005
2006
收入
22305
26540
32800
39764
48513
(四)提升企业品牌形象和社会效应
实施现代企业制度以来,三友品牌形象不断提升。1994年“三友”商标被评为浙江省著名商标,连续四届被延续确认。2003年“三友”商号被评为首届浙江省知名商号,今年“三友”商标正式申报中国驰名商标。三友连续多年被评为浙江省AAA级“守合同重信用”单位,连续多年被评为银行系统“AAA级”资信企业,浙江省诚信纳税“AAA”级单位。1989年,被评为浙江省文明单位,至今未间断。2002年,纺织器材塑料纱管被评为浙江省名牌产品。2006年,公司评为全国诚信守法企业,全国纺织工业先进集体,浙江省治安安全示范单位,台州劳动和谐示范企业。近来年,董事长张小赧被评为全国乡镇企业家、全国劳模、浙江省第六届优秀创业企业家、浙江省优秀共产党员。企业品牌形象显著提升,在全国同行业和消费者心中享有较高的知名度,美誉度和忠诚度,成为名符其实的“三优”企业。
多年来,三友为地方解决大量的就业问题,缴纳了上亿元税收,为地方的经济发展作出积极贡献。三友是台州市慈善会的发起单位之一,台州市拥军优属协会的发起单位之一,企业的健康稳定发展为支持地方慈善事业和光彩事业提供了强大的资金保障。党建、安全卫生、清洁生产、社保等示范基地建设和试点工作的实施,为企业带来显著经济效益的同时,也产生了强大的社会效应,进一步提升了三友品牌的知名度,丰富了“三友”品牌的内涵。
(本成果已获2007年浙江省现代企业管理创新一等奖)
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